Nous relèverons dans un premier temps le contexte structurel adéquat, en prenant le soin de distinguer deux niveaux de structure (projet et organisation). Par la suite, nous développerons notre analyse du contexte culturel organisationnel et national pour enfin nous intéresser au contexte stratégique d’un tel déploiement. Rappelons que la méthodologie a été construite dans le cadre d’une étude de cas (faisant office d’étude d’opportunité pour l’entité observée) d’une jeune organisation ayant une fonction de Shared Service Center nearshore au sein du leader de l’industrie bancaire européenne : BNP Paribas. C’est donc entre autres face au contexte de Shared Service Center qu’il s’agira d’évaluer la dimension propice des Méthodes Agiles de Project Management.
Plan structurel
Un contexte propice à l’implantation des méthodologies agiles passe par une structure adéquate. Il est possible de diviser les facteurs contextuels structurels en deux niveaux : ceux ayant trait à l’organisation de l’entreprise et ceux ayant trait aux projets qui lui sont associés. Le contexte doit donc être pris en compte à ces deux niveaux (Kruchten, 2011).
L’aspect critique de ces deux niveaux (organisation et projet) présente un premier paradoxe. Si un contexte critique au niveau du business de l’entreprise représente un frein aux Méthodes Agiles, au niveau projet, la criticité est plutôt incitatrice à celles-ci. En effet, au sein d’un business critique, un déploiement premier imparfait pourrait avoir un impact très négatif sur l’organisation alors qu’au niveau du projet, la criticité (impact d’une erreur) est positive puisqu’elle apporte de la connaissance et maximise la valeur de la prochaine itération. Un contexte incitatif est aussi un contexte dans lequel les besoins clients sont changeants (avantage intrinsèque d’adaptation des Méthodes Agiles) et dans lequel un potentiel de développement incrémental est relevé. (Boehm & Turner, 2003) (Cockburn A. , 2004).
L’une des clés d’un contexte favorable aux Méthodes Agiles réside dans la compétence et la maturité des protagonistes. Elles maximiseront la valeur finale dans une organisation mature, dotée d’un management basé sur le leadership et de compétences en gestion matricielle de projet (dans le cas où plusieurs projets agiles devront être coordonnés). La place des soft-skills est prépondérante puisqu’à la base de la coopération et de l’émergence d’une valeur collective efficace. (Boehm & Turner, 2003) (Cockburn A. , 2004) (Scott Ambler, 2009) (Rigby ; Berez ; Caimi ; Noble, 2016).
En effet, la valeur des Méthodes Agiles passe par une forte communication et complémentarité des acteurs. Ainsi, des facteurs comme la taille des équipes, la proximité géographique des protagonistes, le mode de communication informel, la disponibilité client ou la faible tendance à l’externalisation des activités de l’organisation sont prépondérants dans l’émergence d’une structure propice à l’agilité. (Boehm & Turner, 2003) (Cockburn A. , 2004) (Scott Ambler, 2009) (Stoica, Mircea, & Ghilic-Micu, 2013).
Si la plupart des facteurs contextuels font figure de consensus au sein de la recherche, d’autres sont sujets à débat. Pour certains, la complexité du produit développé incite à l’agilité quand il fait figure d’obstacle pour d’autres. Tous s’accordent cependant à dire que l’inertie et l’ancienneté de l’environnement dans lequel la solution constitue une faiblesse. (Scott Ambler, 2009) (Rigby ; Berez ; Caimi ; Noble, 2016).
Pour finir, le secteur dans lequel les Méthodes Agiles de Project Management sont déployées est important du point de vue de la valorisation de la rapidité sur la qualité et de la dimension normative et régulée de celui-ci. (Scott Ambler, 2009) (Kruchten, 2011) (Stoica, Mircea, & Ghilic-Micu, 2013).
L’aspect critique de ces deux niveaux (organisation et projet) présente un premier paradoxe. Si un contexte critique au niveau du business de l’entreprise représente un frein aux Méthodes Agiles, au niveau projet, la criticité est plutôt incitatrice à celles-ci. En effet, au sein d’un business critique, un déploiement premier imparfait pourrait avoir un impact très négatif sur l’organisation alors qu’au niveau du projet, la criticité (impact d’une erreur) est positive puisqu’elle apporte de la connaissance et maximise la valeur de la prochaine itération. Un contexte incitatif est aussi un contexte dans lequel les besoins clients sont changeants (avantage intrinsèque d’adaptation des Méthodes Agiles) et dans lequel un potentiel de développement incrémental est relevé. (Boehm & Turner, 2003) (Cockburn A. , 2004).
L’une des clés d’un contexte favorable aux Méthodes Agiles réside dans la compétence et la maturité des protagonistes. Elles maximiseront la valeur finale dans une organisation mature, dotée d’un management basé sur le leadership et de compétences en gestion matricielle de projet (dans le cas où plusieurs projets agiles devront être coordonnés). La place des soft-skills est prépondérante puisqu’à la base de la coopération et de l’émergence d’une valeur collective efficace. (Boehm & Turner, 2003) (Cockburn A. , 2004) (Scott Ambler, 2009) (Rigby ; Berez ; Caimi ; Noble, 2016).
En effet, la valeur des Méthodes Agiles passe par une forte communication et complémentarité des acteurs. Ainsi, des facteurs comme la taille des équipes, la proximité géographique des protagonistes, le mode de communication informel, la disponibilité client ou la faible tendance à l’externalisation des activités de l’organisation sont prépondérants dans l’émergence d’une structure propice à l’agilité. (Boehm & Turner, 2003) (Cockburn A. , 2004) (Scott Ambler, 2009) (Stoica, Mircea, & Ghilic-Micu, 2013).
Si la plupart des facteurs contextuels font figure de consensus au sein de la recherche, d’autres sont sujets à débat. Pour certains, la complexité du produit développé incite à l’agilité quand il fait figure d’obstacle pour d’autres. Tous s’accordent cependant à dire que l’inertie et l’ancienneté de l’environnement dans lequel la solution constitue une faiblesse. (Scott Ambler, 2009) (Rigby ; Berez ; Caimi ; Noble, 2016).
Pour finir, le secteur dans lequel les Méthodes Agiles de Project Management sont déployées est important du point de vue de la valorisation de la rapidité sur la qualité et de la dimension normative et régulée de celui-ci. (Scott Ambler, 2009) (Kruchten, 2011) (Stoica, Mircea, & Ghilic-Micu, 2013).
Plan culturel
Une méthode de Project Management transcende son rôle premier de « processus » étant parallèlement vecteur de valeurs. S’assurer que la culture associée à une méthodologie ne s’oppose pas à la culture propre d’une organisation apparaît alors comme facteur clé de succès dans une perspective de déploiement des Méthodes Agiles de Project Management.
Culture organisationnelle
La conceptualisation à trois niveaux de la culture organisationnelle est à l'origine de nombreuses études récentes. Schein a défini trois niveaux de culture : les artefacts et les créations, les valeurs et les hypothèses de base, et a déterminé que les valeurs sont les plus facilement vérifiables (Schein, 1985). De nombreuses études ont attesté de l’influence de la culture organisationnelle sur le processus de développement (Leitner & Kayworth, 2006) aussi bien que sur les différentes méthodologies de Project Management (Iivari & Huisman, 2007). Les auteurs du manifeste agile (Beedle, et al., 2001) et penseurs des méthodologies associées affirment clairement que la culture organisationnelle dans laquelle la Méthode Agile est intégrée a un impact fort sur son utilisation.
La première valeur culturelle incitatrice au déploiement des Méthodes agiles est l’innovation. Plusieurs auteurs issus des fondements de ces Méthodes ont relevé que les organisations valorisant celle-ci, orientées sur la nouveauté, étaient plus adaptées. La valorisation des feedbacks et l’apprentissage des erreurs plutôt qu’un évitement absolu de celles-ci doivent accompagner cette innovation (Cockburn, 2007) (Beck & Andres, 2005) (Schwaber & Beedle, 2002). La proactivité est en effet louée par la recherche, notamment si elle s’inscrit dans un cadre flexible (Nerur, Mahapatra, & Mangalaraj, 2001).
Les Méthodes Agiles de Project Management sont aussi synonymes d’une culture de la communication transparente, transversale et collaborative. A cet effet, les valeurs de confiance et de collaboration sont clés (Wendorff, 2002) ainsi que la nature informelle des échanges (Nerur, Mahapatra, & Mangalaraj, 2001) (Beck & Andres, 2005). Parallèlement, un style de management collaboratif basé sur un leadership fort (Nerur, Mahapatra, & Mangalaraj, 2001) et une valorisation du collectif (Cockburn, 2007) est un élément de contexte culturel propice. Enfin, les organisations culturellement orientées vers l’empowerment des individus (Schwaber & Beedle, 2002) (Highsmith, 2002) grâce à un manager agissant en facilitateur (Nerur, Mahapatra, & Mangalaraj, 2001) sont théorisées comme facilitant l’intégration des valeurs des Méthodes Agiles de Project Management.
Culture nationale
Selon Hofstede « la culture est la programmation collective des esprits qui distingue les membres d’un groupe ou d’une catégorie des membres d’autres groupes » (Hofstede, 2011). C’est donc un phénomène collectif potentiellement mesurable à plusieurs niveaux. Les travaux sur les cultures nationales et leurs applications au management interculturel sont nombreux et l’influence du contexte culturel national sur les organisations n’est plus à démontrer. De nombreuses grilles de lecture culturelles ont été dressées à travers la littérature de celle des paires alternatives (Parsons & Shils, 1951) aux travaux majeurs du consultant Fons Trompenaars et du chercheur Gert Hofstede. Nous nous proposons de piocher dans ces grilles d’analyse pour dresser le portrait d’un contexte culturel national propice à l’implantation des Méthodes Agiles de Project Management.
Tout d’abord, la culture de distance hiérarchique (Hofstede G. , Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values, 1980) doit être faible. Cette dimension traite de l’égalité des individus dans la société et de l’acceptation des inégalités. Un score faible est en accord avec les valeurs d’horizontalisation portées par les Méthodes Agiles de Project Management. La dimension collectiviste (au contraire d’individualiste) (Hofstede G. , Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values, 1980) d’une culture est synonyme d’un environnement propice. La question fondamentale abordée par cette dimension est le degré d'interdépendance qu'une société entretient parmi ses membres. La dimension masculine/féminine d’une société (Hofstede G. , Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values, 1980) influence aussi notre contexte agile. Une société masculine est davantage orientée vers les valeurs de concurrence, réussite et succès alors que des valeurs féminines s’axeront sur le groupe, la collaboration et la recherche du consensus. On voit donc qu’un contexte propice aux Méthodes Agiles de Project Management s’oriente vers des valeurs féminines qui s’approchent des valeurs portées à l’origine par le Manifeste Agile (Beedle, et al., 2001). La dimension de contrôle de l’incertitude (Hofstede G. , Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values, 1980), ayant trait à la capacité d’une culture à supporter l’incertitude, doit être forte étant donné la nature itérative et en perpétuel mouvement du cycle agile. Enfin, l’orientation à court ou long terme d’une culture (Hofstede G. , Cultures and Organizations: Software of the Mind, 1991) décrit la manière dont les sociétés maintiennent les liens avec leur passé tout en faisant face aux défis du présent et du futur. Les cultures obtenant des scores élevés adoptent une approche pragmatique : elles encouragent l'épargne et les efforts dans l'éducation comme moyen de se préparer à l'avenir en étant axées sur le changement. C’est donc vers une orientation à long terme, réceptive aux disruptions potentielles de l’environnement, que la culture nationale se trouve propice au déploiement des Méthodes Agiles.
Une culture polychronique (Hall, 1976) fait aussi figure de cadre incitateur à Agile. Quand les cultures monochroniques privilégient le respect du programme établi, la focalisation sur une série de tâches précises et ont une capacité d’adaptation limitée, les cultures polychroniques sont adaptées au changement et au développement parallèle de plusieurs tâches. La conception séquentielle ou synchrone du temps (Trompenaars, 1993) se rapproche de l’opposition théorisée par Hall. Pour finir, il convient de distinguer universalisme et particularisme (Trompenaars, 1993). Les cultures universalistes se basent sur des règles générales pour répondre aux situations auxquelles elles sont confrontées lorsque les cultures particularistes prendront en compte la situation et adapterons leur action. C’est cette dernière orientation qui sera retenue comme propice aux Méthodes Agiles de Project Management.
Culture organisationnelle
La conceptualisation à trois niveaux de la culture organisationnelle est à l'origine de nombreuses études récentes. Schein a défini trois niveaux de culture : les artefacts et les créations, les valeurs et les hypothèses de base, et a déterminé que les valeurs sont les plus facilement vérifiables (Schein, 1985). De nombreuses études ont attesté de l’influence de la culture organisationnelle sur le processus de développement (Leitner & Kayworth, 2006) aussi bien que sur les différentes méthodologies de Project Management (Iivari & Huisman, 2007). Les auteurs du manifeste agile (Beedle, et al., 2001) et penseurs des méthodologies associées affirment clairement que la culture organisationnelle dans laquelle la Méthode Agile est intégrée a un impact fort sur son utilisation.
La première valeur culturelle incitatrice au déploiement des Méthodes agiles est l’innovation. Plusieurs auteurs issus des fondements de ces Méthodes ont relevé que les organisations valorisant celle-ci, orientées sur la nouveauté, étaient plus adaptées. La valorisation des feedbacks et l’apprentissage des erreurs plutôt qu’un évitement absolu de celles-ci doivent accompagner cette innovation (Cockburn, 2007) (Beck & Andres, 2005) (Schwaber & Beedle, 2002). La proactivité est en effet louée par la recherche, notamment si elle s’inscrit dans un cadre flexible (Nerur, Mahapatra, & Mangalaraj, 2001).
Les Méthodes Agiles de Project Management sont aussi synonymes d’une culture de la communication transparente, transversale et collaborative. A cet effet, les valeurs de confiance et de collaboration sont clés (Wendorff, 2002) ainsi que la nature informelle des échanges (Nerur, Mahapatra, & Mangalaraj, 2001) (Beck & Andres, 2005). Parallèlement, un style de management collaboratif basé sur un leadership fort (Nerur, Mahapatra, & Mangalaraj, 2001) et une valorisation du collectif (Cockburn, 2007) est un élément de contexte culturel propice. Enfin, les organisations culturellement orientées vers l’empowerment des individus (Schwaber & Beedle, 2002) (Highsmith, 2002) grâce à un manager agissant en facilitateur (Nerur, Mahapatra, & Mangalaraj, 2001) sont théorisées comme facilitant l’intégration des valeurs des Méthodes Agiles de Project Management.
Culture nationale
Selon Hofstede « la culture est la programmation collective des esprits qui distingue les membres d’un groupe ou d’une catégorie des membres d’autres groupes » (Hofstede, 2011). C’est donc un phénomène collectif potentiellement mesurable à plusieurs niveaux. Les travaux sur les cultures nationales et leurs applications au management interculturel sont nombreux et l’influence du contexte culturel national sur les organisations n’est plus à démontrer. De nombreuses grilles de lecture culturelles ont été dressées à travers la littérature de celle des paires alternatives (Parsons & Shils, 1951) aux travaux majeurs du consultant Fons Trompenaars et du chercheur Gert Hofstede. Nous nous proposons de piocher dans ces grilles d’analyse pour dresser le portrait d’un contexte culturel national propice à l’implantation des Méthodes Agiles de Project Management.
Tout d’abord, la culture de distance hiérarchique (Hofstede G. , Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values, 1980) doit être faible. Cette dimension traite de l’égalité des individus dans la société et de l’acceptation des inégalités. Un score faible est en accord avec les valeurs d’horizontalisation portées par les Méthodes Agiles de Project Management. La dimension collectiviste (au contraire d’individualiste) (Hofstede G. , Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values, 1980) d’une culture est synonyme d’un environnement propice. La question fondamentale abordée par cette dimension est le degré d'interdépendance qu'une société entretient parmi ses membres. La dimension masculine/féminine d’une société (Hofstede G. , Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values, 1980) influence aussi notre contexte agile. Une société masculine est davantage orientée vers les valeurs de concurrence, réussite et succès alors que des valeurs féminines s’axeront sur le groupe, la collaboration et la recherche du consensus. On voit donc qu’un contexte propice aux Méthodes Agiles de Project Management s’oriente vers des valeurs féminines qui s’approchent des valeurs portées à l’origine par le Manifeste Agile (Beedle, et al., 2001). La dimension de contrôle de l’incertitude (Hofstede G. , Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values, 1980), ayant trait à la capacité d’une culture à supporter l’incertitude, doit être forte étant donné la nature itérative et en perpétuel mouvement du cycle agile. Enfin, l’orientation à court ou long terme d’une culture (Hofstede G. , Cultures and Organizations: Software of the Mind, 1991) décrit la manière dont les sociétés maintiennent les liens avec leur passé tout en faisant face aux défis du présent et du futur. Les cultures obtenant des scores élevés adoptent une approche pragmatique : elles encouragent l'épargne et les efforts dans l'éducation comme moyen de se préparer à l'avenir en étant axées sur le changement. C’est donc vers une orientation à long terme, réceptive aux disruptions potentielles de l’environnement, que la culture nationale se trouve propice au déploiement des Méthodes Agiles.
Une culture polychronique (Hall, 1976) fait aussi figure de cadre incitateur à Agile. Quand les cultures monochroniques privilégient le respect du programme établi, la focalisation sur une série de tâches précises et ont une capacité d’adaptation limitée, les cultures polychroniques sont adaptées au changement et au développement parallèle de plusieurs tâches. La conception séquentielle ou synchrone du temps (Trompenaars, 1993) se rapproche de l’opposition théorisée par Hall. Pour finir, il convient de distinguer universalisme et particularisme (Trompenaars, 1993). Les cultures universalistes se basent sur des règles générales pour répondre aux situations auxquelles elles sont confrontées lorsque les cultures particularistes prendront en compte la situation et adapterons leur action. C’est cette dernière orientation qui sera retenue comme propice aux Méthodes Agiles de Project Management.
Plan stratégique
Un Shared Service Center (SSC), littéralement « Centre de Service Partagé » est une entité semi-autonome (Bergeron, 2003) au sein d’une organisation multipolaire destiné à un rôle de fournisseur des entités opérationnelles sur des activités support consolidées (finance, RH, IT, logistique, etc.) sur la base d’un SLA (Service-Level Agreement) (Strikwerda, 2010).
Les SSC sont le résultat d’une consolidation de processus supports au sein d’une organisation, l’objectif est donc l’harmonisation. Dans les organisations décentralisées, chaque unité à sa propre fonction support ajustée à ses demandes particulières. Au sein des SSC, les processus relatifs à ces fonctions supports sont consolidés dans une perspective synergique (Wang & Wang, 2007). Le principal but de tout SSC est la réduction des coûts. Celle-ci est rendue possible par les larges économies d’échelle permises par l’agrégation des services au sein d’un même centre. En moyenne, la réduction de coût est de l’ordre de 25-30 pourcents (Quinn, Cooke, & Kris, 2000). Les SSC visent aussi à l’amélioration continue du service rendu de manière centralisée. Ces organisations comptent sur les feedbacks agrégés de toutes les unités auxquelles elles ont affaire pour améliorer continuellement, et à un niveau harmonisé, les pratiques à l’œuvre en leur sein (Jansen & Joha, 2006) (Shulman, Dunleavy, Harmer, & Lusk, 1999)
Les Shared Service Centers ont comme caractéristique importante leur indépendance relative. Bien que de nombreuses définitions explicitent l’indépendance des SSC des autres fonctions, avec ses propres responsabilités et son propre management, le terme « semi-autonome » est largement répandu (Bergeron, 2003). Cela signifie que bien qu’étant gérés comme des entités indépendantes, les SSC sont très largement dépendantes de leur organisation parente et doivent rester conformes aux normes de cette dernière. Le rôle de consolidateur d’une activité d’un SSC le rend agrégateur des meilleurs pratiques (best practices) à l’œuvre au sein des organisations dans lesquelles l’activité était traditionnellement décentralisée. Lorsqu’un SSC est créé, sont relevées toutes les pratiques applicables à un niveau harmonisé des organisations décentralisées dans le but de rendre le centre le plus efficient possible (Forst, 1999) (Jansen & Joha, 2006). Cet élément est au cœur de la stratégie des SSC. Enfin, la construction d’un SSC est parfois préalable à une externalisation du service. Le savoir et le savoir-faire sont en effet agrégés au sein d’un même centre et plus potentiellement transférables à une entité externe que lorsque le service est décentralisé (Richter & Brühl, 2017).
Les SSC sont le résultat d’une consolidation de processus supports au sein d’une organisation, l’objectif est donc l’harmonisation. Dans les organisations décentralisées, chaque unité à sa propre fonction support ajustée à ses demandes particulières. Au sein des SSC, les processus relatifs à ces fonctions supports sont consolidés dans une perspective synergique (Wang & Wang, 2007). Le principal but de tout SSC est la réduction des coûts. Celle-ci est rendue possible par les larges économies d’échelle permises par l’agrégation des services au sein d’un même centre. En moyenne, la réduction de coût est de l’ordre de 25-30 pourcents (Quinn, Cooke, & Kris, 2000). Les SSC visent aussi à l’amélioration continue du service rendu de manière centralisée. Ces organisations comptent sur les feedbacks agrégés de toutes les unités auxquelles elles ont affaire pour améliorer continuellement, et à un niveau harmonisé, les pratiques à l’œuvre en leur sein (Jansen & Joha, 2006) (Shulman, Dunleavy, Harmer, & Lusk, 1999)
Les Shared Service Centers ont comme caractéristique importante leur indépendance relative. Bien que de nombreuses définitions explicitent l’indépendance des SSC des autres fonctions, avec ses propres responsabilités et son propre management, le terme « semi-autonome » est largement répandu (Bergeron, 2003). Cela signifie que bien qu’étant gérés comme des entités indépendantes, les SSC sont très largement dépendantes de leur organisation parente et doivent rester conformes aux normes de cette dernière. Le rôle de consolidateur d’une activité d’un SSC le rend agrégateur des meilleurs pratiques (best practices) à l’œuvre au sein des organisations dans lesquelles l’activité était traditionnellement décentralisée. Lorsqu’un SSC est créé, sont relevées toutes les pratiques applicables à un niveau harmonisé des organisations décentralisées dans le but de rendre le centre le plus efficient possible (Forst, 1999) (Jansen & Joha, 2006). Cet élément est au cœur de la stratégie des SSC. Enfin, la construction d’un SSC est parfois préalable à une externalisation du service. Le savoir et le savoir-faire sont en effet agrégés au sein d’un même centre et plus potentiellement transférables à une entité externe que lorsque le service est décentralisé (Richter & Brühl, 2017).
Conclusion
On peut donc conclure d’un cadre contextuel propice à l’implantation des Méthodes Agiles de Project Management.
Au niveau structurel, il s’agit d’un cadre à la faible stabilité des besoins et à la criticité adéquate, permettant le développement incrémental de la solution. Le management et les équipes projets doivent être expérimenté, compétent et mature méthodologiquement. La communication doit être facilitée par une structure permettant les interactions face-à-face répétées propices au développement d’une communication confiante et informelle. Enfin, la solution doit être développée dans un environnement flexible, tant au niveau de l’inertie du système d’information que du cadre réglementaire.
Une culture organisationnelle mature basée sur des valeurs réhumanisées (collaboration, confiance, détournement du formalisme), sur la liberté d’innovation des individus et sur un management moderne (leadership, manager comme facilitateur), à l’opposé des modes d’organisation issus du taylorisme, sera propice au déploiement des Méthodes Agiles de Project Management. On voit ici une opposition comparable à celle existant entre le leadership transactionnel et le leadership transformationnel. Quand l’un consiste dans le laisser-faire et le management par l’exception et la correction, impulsé par une motivation par la récompense (transactionnel) (Bass, 1990), la prise de décision unilatérale et l’appui sur le pouvoir personnel, l’autre (transformationnel), consiste en l’impulsion d’une vision par le charisme, l’inspiration, la stimulation intellectuelle et les considérations individuelles (Bass, 1990).
On peut en outre identifier les cultures nationales les plus compatibles avec le cadre contextuel et structurel des Méthodes Agiles défini précédemment. Une culture à la distance hiérarchique moindre, collectiviste, davantage axée sur les valeurs féminines, supportant l’incertitude, orientée à long terme (Hofstede, 2011) à la conceptualisation polychronique ou séquentielle du temps (Hall, 1976) (Trompenaars, 1993) et particulariste (Trompenaars, 1993) sera compatible avec des Méthodes Agiles définies dès leur fondation comme axée sur l’interaction et les individus, la collaboration, l’adaptation au changement et visant les résultats et l’efficacité plutôt que le suivi de procédures exhaustives (4 principes Agiles) (Beedle, et al., 2001).
Enfin, dans le cadre stratégique de Shared Service Center de l’organisation étudiée, la non-contradiction des principaux objectifs stratégiques poursuivis par un tel type d’organisation apparaît clé. Ainsi, le déploiement des Méthodes Agiles de Project Management ne devra pas déstabiliser l’harmonisation, la structure de coût, la conformité, la perspective d’amélioration continue et d’agrégation des meilleures pratiques et la flexibilité relative à une potentielle délocalisation de la structure.
Au niveau structurel, il s’agit d’un cadre à la faible stabilité des besoins et à la criticité adéquate, permettant le développement incrémental de la solution. Le management et les équipes projets doivent être expérimenté, compétent et mature méthodologiquement. La communication doit être facilitée par une structure permettant les interactions face-à-face répétées propices au développement d’une communication confiante et informelle. Enfin, la solution doit être développée dans un environnement flexible, tant au niveau de l’inertie du système d’information que du cadre réglementaire.
Une culture organisationnelle mature basée sur des valeurs réhumanisées (collaboration, confiance, détournement du formalisme), sur la liberté d’innovation des individus et sur un management moderne (leadership, manager comme facilitateur), à l’opposé des modes d’organisation issus du taylorisme, sera propice au déploiement des Méthodes Agiles de Project Management. On voit ici une opposition comparable à celle existant entre le leadership transactionnel et le leadership transformationnel. Quand l’un consiste dans le laisser-faire et le management par l’exception et la correction, impulsé par une motivation par la récompense (transactionnel) (Bass, 1990), la prise de décision unilatérale et l’appui sur le pouvoir personnel, l’autre (transformationnel), consiste en l’impulsion d’une vision par le charisme, l’inspiration, la stimulation intellectuelle et les considérations individuelles (Bass, 1990).
On peut en outre identifier les cultures nationales les plus compatibles avec le cadre contextuel et structurel des Méthodes Agiles défini précédemment. Une culture à la distance hiérarchique moindre, collectiviste, davantage axée sur les valeurs féminines, supportant l’incertitude, orientée à long terme (Hofstede, 2011) à la conceptualisation polychronique ou séquentielle du temps (Hall, 1976) (Trompenaars, 1993) et particulariste (Trompenaars, 1993) sera compatible avec des Méthodes Agiles définies dès leur fondation comme axée sur l’interaction et les individus, la collaboration, l’adaptation au changement et visant les résultats et l’efficacité plutôt que le suivi de procédures exhaustives (4 principes Agiles) (Beedle, et al., 2001).
Enfin, dans le cadre stratégique de Shared Service Center de l’organisation étudiée, la non-contradiction des principaux objectifs stratégiques poursuivis par un tel type d’organisation apparaît clé. Ainsi, le déploiement des Méthodes Agiles de Project Management ne devra pas déstabiliser l’harmonisation, la structure de coût, la conformité, la perspective d’amélioration continue et d’agrégation des meilleures pratiques et la flexibilité relative à une potentielle délocalisation de la structure.
Bibliographie
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