Il semblerait que oui, et que nous sommes nombreux à parier sur cette fuite du temps et des événements avec lui pour ne pas affronter les conflits, les erreurs, les dysfonctionnements qui surgissent régulièrement dans notre activité professionnelle.
Mais n’est-ce pas une forme d’irresponsabilité managériale ? Comment changer les choses ?
"Les négations à soi-même"
Nous activons souvent, en situation difficile, un mécanisme psychique qui se décrit comme « les négations à soi-même ».
Devant un conflit, une erreur, un échec, une grosse difficulté … Nous allons user de ruses pour éviter d’affronter le problème. Nous pouvons le faire selon cinq modalités qui se retrouvent très souvent dans les situations de travail. Quelles sont-elles ?
Le déni, on fait comme si les choses n'existaient pas : « Tout va très bien madame la marquise »,
La dénégation, quand on est mis devant l'évidence, on nie cette réalité, on la contourne, on donne des explications trafiquées, on accuse: « C’est pas moi, c’est l’autre ! »,
Une autre option est la dissimulation, on camoufle l'erreur, le trou dans la caisse, le dysfonctionnement, car on a peur,
Enfin, vient le mensonge quand on travestit les faits, on raconte une autre histoire : « Les yeux dans les yeux, je vous affirme que … »
L’attitude la plus courante est de miser sur l’oubli.
"Laisser le temps faire son œuvre, oui mais ..."
L’oubli arrange tout, du moins, le pense-t-on. On ne dissimule pas, on ne ment pas, on laisse le temps faire son œuvre, on enterre au fond d’un tiroir, d’un dossier d’ordinateur, de sa mémoire, les choses qui fâchent, les actes qui dérangent, les disputes.
Comme pour les déchets nucléaires, on fait « comme si », comme si tout le monde allait oublier l’épisode gênant ou répréhensible, et qu’il n’y aurait pas, enfoui profondément sous la terre, quelque chose qui, à tout moment, peut ressurgir avec encore plus de violence.
Il faut reconnaître que cela marche souvent. Le client mécontent ne relance pas, le collègue avec qui on a eu un problème redevient aimable, l’erreur technique est rattrapée en silence.
Mais il y a deux risques :
Les sujets remontent à la surface et rattrapent ceux qui ont cru les effacer de la mémoire collective. C’est d’autant plus vrai avec les réseaux sociaux où l’oubli n’est plus permis.
Et, il est plus ou moins facile de s’accommoder de « cadavres dans les placards », les « secrets de famille » hantent l’inconscient collectif des entreprises.
"Pardonner et se souvenir ou punir et oublier ?"
Edwin Gale, professeur de médecine prévient : « Jusqu’à ce que nous parvenions à apprendre à pardonner et nous souvenir, nous continuerons à être jugés par ceux dont le seul espoir est de punir et d’oublier.»
Cette affirmation magnifique nous interpelle sur notre responsabilité de managers de ne pas oublier mais bien de « faire quelque chose » du problème, pour qu’il ne reste pas dans l’inconscient collectif de l’organisation, pesant sur son fonctionnement et les relations entre collaborateurs.
Oublier n’est pas la solution et la punition ne peut avoir cet objectif. La punition, si elle est nécessaire, ne peut viser qu’à réparer auprès de ceux qui ont été victimes. Elle peut faire avancer le débat mais en aucun cas y mettre un point final.
La responsabilité du manager est de refuser l’oubli et de transformer le problème en quelque chose de positif. Les étapes sont toujours les mêmes : identifier, reconnaitre, expliquer, comprendre et apprendre.
Trop d’entreprises, trop de collaborateurs sont en situation de souffrance ou d’activité dysfonctionnelle pour avoir cru résoudre les problèmes par l’oubli.
C’est une erreur, la faute serait de persévérer en toute conscience.
Isabelle Barth, Professeur des Universités, Directrice de l’EM Strasbourg
Pour citer cet article : Barth, I., 2016, L’oubli : le trou noir de la responsabilité managériale, 8 avril, RMS Magazine.