En quoi la crise de Cuba est elle caractéristique des situations de crise ?
L’étude de la crise des missiles de Cuba est l’archétype des situations de crises. En effet, cet événement présente l’ensemble des critères de la situation de crise.
- la survenue soudaine d’un événement grave provoquant une rupture nette et brutale dans le cours des événements (Kennedy n’était pas informé de la présence de rampes de lancement de missiles sur l’île de Cuba. Il est surpris d’en apprendre l’existence).
- la perspective de déboucher sur plusieurs éventualités (soit perdre la face, soit entrer dans le conflit armé).
- l’importance des enjeux (ici la Troisième Guerre Mondiale).
- le poids de l’urgence (limitation du temps assigné pour résoudre la crise car les cargos Soviétiques se dirigent sur Cuba) ;
- une situation gravement dégradée (Il existe des tensions marquées entre Cuba et les USA suite au débarquement manqué de la Baie des Cochons l’année précédente).
Ces critères se retrouvent-ils dans les situations de crise que vous avez gérées ?
Oui, absolument. Ces critères sont communs à l’ensemble des crises. Les crises qui sont souvent présentées comme des événements uniques et particuliers recèlent un ensemble de critères communs qui doivent être le terreau des politiques de préparation, de la constitution du corpus documentaire et des logiques d’entrainement des collaborateurs.
Quel est l'apport des leçons tirées de la gestion de la crise de CUBA ?
La principale leçon tirée de la gestion de la crise de CUBA est qu’il convient de se préparer et s’entraîner à la gestion de crise. En d’autres termes, cela revient à «préparer la guerre en temps de paix», c'est-à-dire apporter des réponses à des questions en amont de l’événement, pour s’affranchir des aléas de l’improvisation et de la contrainte des temps de réponses, lorsque la crise surviendra réellement. De ce fait, la finalité ultime de mise en place de solutions de management de crise est la mise en ordre a priori (avant même la réalisation de la crise) de tous les éléments «intelligibles» du réel afin de ne laisser à la «surprise» et l’incertitude que la portion congrue.
Quel est le niveau français en matière de gestion de crise ?
Il est, disons, hétérogène et c’est de là que vient le problème. Nous nous trouvons face à des organisations qui présentent des niveaux de maturité et de préparation très hétérogènes mais qui devront pourtant gérer les crises de concert demain. En d’autres termes, il est nécessaire de garder à l’esprit l’image de la chaîne qui casse par son maillon le plus faible. Aujourd’hui les crises doivent être gérées par un ensemble d’organisations dont la vulnérabilité d’une seule peut entraîner la perte de toutes. Le principal risque est là.
L’auteur
Co-auteur de plusieurs ouvrages sur la gestion de crise, Benoit VRAIE est maître de conférences associé au sein du Master « Gestion Globale des Risques et des Crises » Paris 1 Sorbonne, responsable du module "Plan de Continuité d’Activité et Gestion de Crises" au sein du Mastère "Management global des risques" (ENSAM/ ESTP) et chargé d'enseignement en Universités et Grandes Ecoles (HEC, EM Lyon, EM Grenoble). Il est par ailleurs, Directeur de la Commission « Plan de Continuité d’Activité » au Club des Directeurs de la Sécurité en Entreprise (CDSE) ainsi que de la Commission « Gestion de crise et PCA » à l’Association pour le Management des Risques et des Assurances en Entreprise (AMRAE).
L’étude de la crise des missiles de Cuba est l’archétype des situations de crises. En effet, cet événement présente l’ensemble des critères de la situation de crise.
- la survenue soudaine d’un événement grave provoquant une rupture nette et brutale dans le cours des événements (Kennedy n’était pas informé de la présence de rampes de lancement de missiles sur l’île de Cuba. Il est surpris d’en apprendre l’existence).
- la perspective de déboucher sur plusieurs éventualités (soit perdre la face, soit entrer dans le conflit armé).
- l’importance des enjeux (ici la Troisième Guerre Mondiale).
- le poids de l’urgence (limitation du temps assigné pour résoudre la crise car les cargos Soviétiques se dirigent sur Cuba) ;
- une situation gravement dégradée (Il existe des tensions marquées entre Cuba et les USA suite au débarquement manqué de la Baie des Cochons l’année précédente).
Ces critères se retrouvent-ils dans les situations de crise que vous avez gérées ?
Oui, absolument. Ces critères sont communs à l’ensemble des crises. Les crises qui sont souvent présentées comme des événements uniques et particuliers recèlent un ensemble de critères communs qui doivent être le terreau des politiques de préparation, de la constitution du corpus documentaire et des logiques d’entrainement des collaborateurs.
Quel est l'apport des leçons tirées de la gestion de la crise de CUBA ?
La principale leçon tirée de la gestion de la crise de CUBA est qu’il convient de se préparer et s’entraîner à la gestion de crise. En d’autres termes, cela revient à «préparer la guerre en temps de paix», c'est-à-dire apporter des réponses à des questions en amont de l’événement, pour s’affranchir des aléas de l’improvisation et de la contrainte des temps de réponses, lorsque la crise surviendra réellement. De ce fait, la finalité ultime de mise en place de solutions de management de crise est la mise en ordre a priori (avant même la réalisation de la crise) de tous les éléments «intelligibles» du réel afin de ne laisser à la «surprise» et l’incertitude que la portion congrue.
Quel est le niveau français en matière de gestion de crise ?
Il est, disons, hétérogène et c’est de là que vient le problème. Nous nous trouvons face à des organisations qui présentent des niveaux de maturité et de préparation très hétérogènes mais qui devront pourtant gérer les crises de concert demain. En d’autres termes, il est nécessaire de garder à l’esprit l’image de la chaîne qui casse par son maillon le plus faible. Aujourd’hui les crises doivent être gérées par un ensemble d’organisations dont la vulnérabilité d’une seule peut entraîner la perte de toutes. Le principal risque est là.
L’auteur
Co-auteur de plusieurs ouvrages sur la gestion de crise, Benoit VRAIE est maître de conférences associé au sein du Master « Gestion Globale des Risques et des Crises » Paris 1 Sorbonne, responsable du module "Plan de Continuité d’Activité et Gestion de Crises" au sein du Mastère "Management global des risques" (ENSAM/ ESTP) et chargé d'enseignement en Universités et Grandes Ecoles (HEC, EM Lyon, EM Grenoble). Il est par ailleurs, Directeur de la Commission « Plan de Continuité d’Activité » au Club des Directeurs de la Sécurité en Entreprise (CDSE) ainsi que de la Commission « Gestion de crise et PCA » à l’Association pour le Management des Risques et des Assurances en Entreprise (AMRAE).