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Les nouvelles façons de penser les aménagements des espaces de bureaux n’échappent pas aux phénomènes de mode: Flex-office1, Desk sharing2, Fab Lab3 et work cafés nichés au coeur des espaces de travail.
Les principales entreprises du CAC 40 édifient de nouveaux sièges sociaux emblématiques où murs végétaux et décorations soignées par des architectes de renom sont déployés avec faste et virtuosité pour créer les aménagements accueillants du futur.
Les principales entreprises du CAC 40 édifient de nouveaux sièges sociaux emblématiques où murs végétaux et décorations soignées par des architectes de renom sont déployés avec faste et virtuosité pour créer les aménagements accueillants du futur.
La dernière vogue du Flex-office propose une réappropriation de l'espace par les salariés en leur donnant le choix des espaces selon une logique par activité pour tendre vers un « Happiness at Work »4.
En complément de ces nouvelles façons de penser l'espace, des dispositifs de télétravail et/ou de coworking5 accompagnent souvent ce mouvement pour le compléter. Cet engouement collectif par son ampleur s'est transformé en un véritable phénomène de « mode managériale6 » qui se diffuse de façon quasi frénétique et créé les conditions matérielles d'un artefact pour une pensée magique.
Un éclairage sur cette mode du Flex-office dévoile une réalité sociale moins altruiste qu'espérée dans la mesure où ces nouvelles formes d'aménagement enclenche des ajustements organisationnels délicats tel que des organisations plus matricielles.
Côté employeur s'élabore un calcul simple et pas toujours divulgué basé sur la croyance d'une plus grande productivité des salariés, d'une réduction des coûts immobiliers et d'une attractivité supposée auprès des jeunes grâce à des aménagements ressemblant à des campus américains.
Le discours sur le Flex-office peut être mis à mal par un double langage perçu par les salariés qui soulève la question de la sincérité de l'employeur :
En complément de ces nouvelles façons de penser l'espace, des dispositifs de télétravail et/ou de coworking5 accompagnent souvent ce mouvement pour le compléter. Cet engouement collectif par son ampleur s'est transformé en un véritable phénomène de « mode managériale6 » qui se diffuse de façon quasi frénétique et créé les conditions matérielles d'un artefact pour une pensée magique.
Un éclairage sur cette mode du Flex-office dévoile une réalité sociale moins altruiste qu'espérée dans la mesure où ces nouvelles formes d'aménagement enclenche des ajustements organisationnels délicats tel que des organisations plus matricielles.
Côté employeur s'élabore un calcul simple et pas toujours divulgué basé sur la croyance d'une plus grande productivité des salariés, d'une réduction des coûts immobiliers et d'une attractivité supposée auprès des jeunes grâce à des aménagements ressemblant à des campus américains.
Le discours sur le Flex-office peut être mis à mal par un double langage perçu par les salariés qui soulève la question de la sincérité de l'employeur :
- Améliorer le bien-être des salariés
- Accroître la rentabilité immobilière (réduction des surfaces) et la productivité salariale (porosité espace travail et privé, accroissement de la charge de travail).
La déconstruction des bureaux et des statuts créent de nouvelles tensions sociales
La transition des espaces traditionnels vers le Flex-office requiert à la fois de s'adapter à un mode « self service » et de renoncer à un habitus de lieux et d'objets attitrés.
D'un point de vue opérationnel cette mutation se traduit par un abandon des bureaux cloisonnés, la raréfaction des étages supérieurs dédiés aux directeurs où dans un élan sacrificiel ces derniers rejoignent la légion des salariés moins capés.
Ce rapprochement se veut la symbolique d'un aplanissement des hiérarchies et la preuve tangible d'une démocratisation des organisations. Si cette démarche semble louable, force est de constater que cette agora où se mélangent chefs, cadres et employés facilite également le contrôle, l'hyper circulation des directives et de facto l'endoctrinement des employés ou perçus comme tels par ces derniers.
Une immersion au sein de plusieurs de ces nouveaux lieux durant près de 10 ans en tant qu'acteurs et conseils et un regard d'ethnologue me conduit à une introspection sans concession.
A vouloir tendre vers une normalité, ces directions s'exposent encore plus à la question de la légitimité de leur autorité. Tout comme cette nouvelle promiscuité exacerbe plutôt qu'elle n'atténue la question de la disparité des salaires.
Cette désacralisation de la fonction n'est donc pas sans risque car elle peut être perçu par les salariés comme un rapprochement salutaire ou un accroissement du contrôle. Par ailleurs, selon un certain nombre de médecins en neuro-sciences7, ces nouveaux espaces ouverts non attribués et l'accroissement des organisations matricielles créent une instabilité émotionnelle et physiologique : « S'approprier son lieu de travail est un besoin humain, pour se concentrer, créer, imaginer ».
C'est donc par l'appropriation des espaces et leur « territorialisation8 » que se construit le sentiment d'appartenance organisationnelle et de facto l'implication des salariés. La nécessité de changer de bureau quotidiennement sans point d'ancrage favorisent un sentiment de déshumanisation.
Force est de constater que les espaces ouverts9 induisent un comportement de type « en représentation » qui a la longue engendre fatigue et stress. Cette « sur-représentation » s'opère au détriment du « faire » et du « être » et alimentent les phénomènes de distractions10 , de surveillance et de manque d'intimité.
Se pose alors légitimement la question de la corrélation positive entre le « bien-être » supposé qu'apporte ces nouveaux aménagements et une plus grande productivité des salariés. Cette hypothèse généralement admise est pour le moins complexe et sujette à caution dans la mesure où cette notion de « bien-être » englobe de nombreuses variables (salaire, sentiment de reconnaissance, ambiance de travail, confort physiologique …) dont le poids et la perception varient d'un individu à l'autre.
Bien que ces espaces paysagers favorisent une forme de communication, il serait intéressant d'en mesurer la qualité et la fréquence car là aussi les croyances en leurs vertus semblent trop vite établis. La littérature scientifique disponible sur ce sujet ne plaide pas en faveur de la qualité des communications en open-space. Ce constat entre en résonance avec plusieurs enquêtes11 récentes auprès d'étudiants et de jeunes travailleurs qui manifestent leur rejet du « Flex-office » et plus généralement des espaces ouverts pour plébisciter à l'encontre des idées reçues des bureaux fermés et des chefs à l'autorité affirmée, alors que les principaux grands groupes investissent des millions d'euros dans la construction de bâtiments au design de Campus pour attirer la génération Millennials.
Si le Flex-office n'est pas adapté à toutes les entreprises selon une opinion couramment admise, c'est sa généralisation et sa conceptualisation quasi-dogmatique auprès de grands groupes sans en mesurer a priori toutes les incidences à long terme qui nous interpellent.
A un moment où émerge une prise de conscience sur l'accroissement du syndrome d’épuisement professionnel (burn out)12, la porosité entre vie professionnel et privé, le télétravail, le coworking et les aspirations pas toujours audibles des jeunes générations, une réflexion renouvelée sur les nouvelles formes de travail et les aménagements qui les accompagnent s'impose.
D'un point de vue opérationnel cette mutation se traduit par un abandon des bureaux cloisonnés, la raréfaction des étages supérieurs dédiés aux directeurs où dans un élan sacrificiel ces derniers rejoignent la légion des salariés moins capés.
Ce rapprochement se veut la symbolique d'un aplanissement des hiérarchies et la preuve tangible d'une démocratisation des organisations. Si cette démarche semble louable, force est de constater que cette agora où se mélangent chefs, cadres et employés facilite également le contrôle, l'hyper circulation des directives et de facto l'endoctrinement des employés ou perçus comme tels par ces derniers.
Une immersion au sein de plusieurs de ces nouveaux lieux durant près de 10 ans en tant qu'acteurs et conseils et un regard d'ethnologue me conduit à une introspection sans concession.
A vouloir tendre vers une normalité, ces directions s'exposent encore plus à la question de la légitimité de leur autorité. Tout comme cette nouvelle promiscuité exacerbe plutôt qu'elle n'atténue la question de la disparité des salaires.
Cette désacralisation de la fonction n'est donc pas sans risque car elle peut être perçu par les salariés comme un rapprochement salutaire ou un accroissement du contrôle. Par ailleurs, selon un certain nombre de médecins en neuro-sciences7, ces nouveaux espaces ouverts non attribués et l'accroissement des organisations matricielles créent une instabilité émotionnelle et physiologique : « S'approprier son lieu de travail est un besoin humain, pour se concentrer, créer, imaginer ».
C'est donc par l'appropriation des espaces et leur « territorialisation8 » que se construit le sentiment d'appartenance organisationnelle et de facto l'implication des salariés. La nécessité de changer de bureau quotidiennement sans point d'ancrage favorisent un sentiment de déshumanisation.
Force est de constater que les espaces ouverts9 induisent un comportement de type « en représentation » qui a la longue engendre fatigue et stress. Cette « sur-représentation » s'opère au détriment du « faire » et du « être » et alimentent les phénomènes de distractions10 , de surveillance et de manque d'intimité.
Se pose alors légitimement la question de la corrélation positive entre le « bien-être » supposé qu'apporte ces nouveaux aménagements et une plus grande productivité des salariés. Cette hypothèse généralement admise est pour le moins complexe et sujette à caution dans la mesure où cette notion de « bien-être » englobe de nombreuses variables (salaire, sentiment de reconnaissance, ambiance de travail, confort physiologique …) dont le poids et la perception varient d'un individu à l'autre.
Bien que ces espaces paysagers favorisent une forme de communication, il serait intéressant d'en mesurer la qualité et la fréquence car là aussi les croyances en leurs vertus semblent trop vite établis. La littérature scientifique disponible sur ce sujet ne plaide pas en faveur de la qualité des communications en open-space. Ce constat entre en résonance avec plusieurs enquêtes11 récentes auprès d'étudiants et de jeunes travailleurs qui manifestent leur rejet du « Flex-office » et plus généralement des espaces ouverts pour plébisciter à l'encontre des idées reçues des bureaux fermés et des chefs à l'autorité affirmée, alors que les principaux grands groupes investissent des millions d'euros dans la construction de bâtiments au design de Campus pour attirer la génération Millennials.
Si le Flex-office n'est pas adapté à toutes les entreprises selon une opinion couramment admise, c'est sa généralisation et sa conceptualisation quasi-dogmatique auprès de grands groupes sans en mesurer a priori toutes les incidences à long terme qui nous interpellent.
A un moment où émerge une prise de conscience sur l'accroissement du syndrome d’épuisement professionnel (burn out)12, la porosité entre vie professionnel et privé, le télétravail, le coworking et les aspirations pas toujours audibles des jeunes générations, une réflexion renouvelée sur les nouvelles formes de travail et les aménagements qui les accompagnent s'impose.
1 Bureaux non attitrés. Variation esthétisante des espaces de travail, réunions, zones informels ... équilibre recherché entre activités et usages.
5 Le coworking ou cotravail est un type d'organisation du travail qui regroupe deux notions : un espace de travail partagé (basé sur une configuration en open space), mais aussi un réseau de travailleurs encourageant l'échange et l'ouverture avec le plus souvent des espaces prenant la forme d'un espace café.
6 Par mode managériale nous entendons des « croyances collectives […] dans le pouvoir quasi magique d’une technique managériale donnée , chargé émotionnellement et complètement dénué de critique » in Administrative Science Quarterly, Eric Abrahamson and Gregory Fairchild , Vol. 44, No. 4 (Dec., 1999), pp. 708-740
2 Bureaux non attitrés et partagés par plusieurs employés pour principalement des populations de consultants et/ou commerciaux.
3 Principe d'un atelier de fabrication favorisant la créativité et l'interaction
4 Le bonheur au travail 5 Le coworking ou cotravail est un type d'organisation du travail qui regroupe deux notions : un espace de travail partagé (basé sur une configuration en open space), mais aussi un réseau de travailleurs encourageant l'échange et l'ouverture avec le plus souvent des espaces prenant la forme d'un espace café.
6 Par mode managériale nous entendons des « croyances collectives […] dans le pouvoir quasi magique d’une technique managériale donnée , chargé émotionnellement et complètement dénué de critique » in Administrative Science Quarterly, Eric Abrahamson and Gregory Fairchild , Vol. 44, No. 4 (Dec., 1999), pp. 708-740
7 Lee S., Brand J.L., 2005, Effects of control over office workspace on perceptions of the work environment and work outcomes, Journal of Environmental Psychology, 23, 25, 323‑333.
8 Van der Voordt, D.J.M. & J.J. van Meel (2002). Psychologische aspecten van kantoorinnovatie. Delft: Faculteit Bouwkunde, Technische Universiteit Delft. 11 Van der Voordt, D.J.M. & J.J. van Meel (no date).
9 Rennan A., Chugh J., Klinet T., 2002, Traditional versus open office design, a longitudinal field study, Environment and Behavior, 34, 279‑299
10 Haapakangas A. et al. (2018). Journal of Environnemental Psychology
11 Challenge édition digital « le flex-office et le coworking ne font pas rêver les jeunes », Marion Perroud le 21/11/2018.
11 Challenge édition digital « le flex-office et le coworking ne font pas rêver les jeunes », Marion Perroud le 21/11/2018.
12 Selon la mission d'information parlementaire de février 2017 sur "le syndrome d'épuisement professionnel" 315 cas ont été reconnus par la Sécurité sociale mais près de 490 000 cas d'épuisement professionnel pourraient être reconnus par an.
