Leadership et management : les méthodes éprouvées par l’armée sont-elles transposables aux entreprises?

Elles reposent essentiellement sur la maturation des connaissances académiques, militaires et humaines. La pédagogie alterne les enseignements théoriques avec des mises en œuvre pratiques, sur le terrain.
 
Le développement des compétences de commandement s’articule autour de 3 axes :

• Tout d’abord, l’apprentissage d’une méthodologie pour structurer la réflexion et l’esprit du chef. Prenant le contrepoint de la précipitation naturelle, l’analyse, gage de réussite, doit précéder l’action. Elle permet de comprendre un problème, d’identifier différentes solutions possibles, de déterminer l’objectif à atteindre et les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir. Elle aboutit inéluctablement à une prise de décision, murie en fonction d’impératifs, de contraintes ou de rapports de forces identifiés. La décision peut être le fruit d’un consensus, ou bien d’une confrontation de différentes options ou encore celui de l’intuition et de l’expérience. Elle implique un devoir, celui d’en assumer les risques potentiels. La communication est la suite logique de la réflexion. Une fois la décision prise, le chef doit expliquer l’action aux membres de l’équipe, en donnant à chacun un cadre d’exécution, un périmètre, un timing et des responsabilités. Tant que possible en léger retrait, le chef pilote, contrôle et prépare les opérations futures afin d’orienter la suite du travail présent. Plus encore en cas de crise, l’exercice des responsabilités nécessite de la hauteur de vue, afin d’assurer la coordination et le pilotage des différentes cellules engagées.
• Le comportement se place en complément des outils méthodologiques, pour soutenir les décisions prises et mieux les accompagner : la posture personnelle contribue à renforcer ou infléchir le message. C’est une clé essentielle du leadership. L’empathie structure les rapports humains, fortifie la stature du meneur d’homme et in fine permet l’instauration de la confiance. Emprunte d’humilité et d’engagement personnel, elle structure les rapports entre les hommes, au service d’un même objectif. Elle dessine les contours d’une volonté de faire grandir les collaborateurs autour de l’excellence d’un résultat obtenu en commun.  L’éthique, enfin, favorise le discernement, c’est-à-dire le juste rapport entre le bien et le mal, ce qu’il faut faire ou ne pas faire.
• L’acquisition d’une force de caractère robuste permet de structurer le sens des responsabilités dans les situations difficiles. Elle s’initie par le développement du courage qu’il soit moral, intellectuel ou physique. Il s’agit de veiller à l’application des principes et des règlements en toutes circonstances, tout en favorisant la créativité et l’engagement, surtout lorsque le brouillard obscurcit l’esprit. Elle se fortifie ensuite par l’apprentissage de la volonté, c’est-à-dire l’entrainement à dire et à formuler un « je veux… » audible et compréhensible par tous. Vouloir réussir requiert un engagement personnel fort, une résistance au doute, la maitrise de ses émotions et le maintien du cap fixé, malgré les difficultés. Elle se concrétise enfin par la pugnacité, c’est-à-dire à la mise en œuvre du courage et de la volonté en toutes circonstances, malgré les difficultés.

Tout n’est pas transposable, notamment les finalités du métier qui impliquent les enjeux de vie et de mort. Mais les principes qui structurent le commandement, c’est-à-dire les éléments de méthode, de comportement et de forces de caractère sont directement transposables.

Deux points me semblent néanmoins devoir être soulignés :

• Tout d’abord, le prix du temps : une armée qui gagne est une armée qui s’entraine, régulièrement. Le travail régulier des savoir-faire et l’entrainement des compétences, enrichi de l’expérience acquise sur les théâtres d’opérations, est un préalable nécessaire à la victoire. Les armées s’entrainent beaucoup plus que les entreprises. Le prix de cet entrainement est conséquent, mais il se traduit par une économie conséquente en vies humaines sur le terrain, en plus des succès rencontrés. C’est une différence qui est difficilement transposable. Dans un contexte économique où la croissance faiblit, où la concurrence fait sans cesse reculer les prix et diminuer les marges, conserver ce temps nécessaire à la formation devient une gageure.
• L’armée est l’une des seules organisations au monde où l’exercice des responsabilités jusqu’aux plus hautes fonctions est le fruit de la seule promotion interne. Le chef d’Etat-Major est entré dans le métier au plus jeune âge et a obligatoirement assumé les responsabilités de lieutenant, puis de capitaine, puis de colonel etc… C’est la seule organisation dont le système de formation initiale et continue structure comme une colonne vertébrale tous les étages de la hiérarchie : la méthode de réflexion et la structuration des ordres est la même, quel que soit le niveau de responsabilités. Seule la profondeur des contenus diffèrent. C’est ce qui en fait la richesse, et la force, mais cela me semble compliqué à transposer.

Saint-Cyr Formation Continue (SCYFCO), dispense des modules de formation au profit des entreprises et des grandes écoles depuis 2011, dans 5 domaines principaux :

• leadership & management : acquérir une méthode d’analyse et des outils décisionnels, susciter l’adhésion, faire face aux difficultés ;
• esprit d’équipe & performance collective : susciter l’engagement, dynamiser son équipe ;
• gestion de crises & des conflits : comprendre et analyser, décider avec méthode, adapter son attitude, réagir efficacement et relancer ses équipes ;
• gestion de projets : se connaître, communiquer, comprendre et analyser, savoir s’adapter et réagir efficacement ;
• connaissance du monde militaire : décrypter les marchés, comprendre les enjeux, expérimenter les besoins des utilisateurs.

 
Les formations dispensées par SCYFCO s’organisent autour de mises en situation pratiques de groupe, en extérieur. Elles sont organisées pour permettre d’atteindre un objectif collectivement, en un temps donné. La conduite des opérations est systématiquement confiée à une personne différente permettant ainsi à chacun d’expérimenter les responsabilités de chef. Une fois l’exercice réalisé, chaque étape de la réalisation est décortiquée pour en tirer des enseignements concrets et transposables.

Les formateurs sont d’anciens officiers des armées : ils encadrent les groupes et favorisent l’analyse des enseignements et leur transposition. S’appuyant sur l’enseignement militaire et leur expérience de commandement sur des théâtres extérieurs, ils mettent en exergue les forces et les faiblesses de chacun. A la lumière des pratiques et méthodes éprouvées par l’armée, les participants apprennent à susciter l’adhésion, s’entrainent à l’exercice du leadership et développent leur propre style de commandement/management.

Ces formations sont un temps d’échange privilégié entre des opérationnels des forces armées ayant rejoints le secteur privé et des étudiants ou cadres d’entreprise.